Con frecuencia, vemos noticias sobre desatinos públicos y errores corporativos que generan un daño duradero en una organización.

Como consecuencia, vemos como líderes tienen que dejar las empresas que fundaron; patrocinadores que cortan lazos con causas o personalidades; multas impuestas por reguladores y, consumidores que eligen no invertir tiempo o recursos debido a una crisis que estigmatiza una marca y afecta su credibilidad.

La crisis no discrimina, y la responsabilidad de gestionarla caerá sobre los hombros de los principales líderes, por lo que siempre existe la tentación de sacar la “caballería pesada”, desde un inicio. El objetivo al abordar la crisis es minimizarla o neutralizarla por completo y continuar con las operaciones regulares lo antes posible. Pero hay un paso en falso en la estrategia de liderazgo que demasiadas empresas cometen en la búsqueda de una solución rápida.

Por definición, una crisis es una situación fluida. Se desconoce cuál será su curso. A medida que evoluciona, exigirá salir a dar una serie de mensajes, por lo que es recomendable mantener uno o dos altos ejecutivos en reserva. La rotación excesiva en una respuesta inicial podría causar preguntas sobre el juicio, la proporcionalidad, la escala percibida de la crisis, entre otros. 

Pero, que el CEO hable primero durante una crisis es una medida que podría empeorar la situación y sus consecuencias. Cada escenario de crisis o gestión de conflictos es diferente. Usar siempre a su CEO como el vocero de referencia no debe ser automático.

El director ejecutivo debe de guardarse como la opción para contener una crisis cuando crece a un nivel que justifique su presencia y autoridad tranquilizadora. La credibilidad del CEO es un activo crucial y debe ser preservada.

Es común, que al inicio de una crisis no se cuente con la información completa o comprobada. Si se expone al CEO sobre hechos o declaraciones erróneas desde el principio, será un desafío restaurar esa credibilidad ante los clientes, reguladores y empleados. Existe un concepto llamado “política de la cuerda de terciopelo rojo”. Esto significa proporcionar menos acceso a quienes son importantes. Por la naturaleza de su puesto, el director ejecutivo tiene acceso reducido con una “cuerda de terciopelo rojo” metafórica a su alrededor. Por esa razón, normalmente no deberían ser los primeros en hablar durante una crisis.

Por otro lado, si el CEO lidera como el vocero principal, es mucho menos probable que las partes interesadas acepten o crean en un mensajero secundario. Una vez que escuchas la voz de Dios, ¿por qué conformarte con un ángel? Por esta razón, es más conveniente empezar con ejecutivos con cierta autoridad, especialistas en temas relacionados con el suceso y después avanzar hasta llegar al CEO de ser necesario. Se requiere una respuesta mesurada para cada crisis, incluida una opción final para calmar la situación de requerirse. Ahí es donde entra el CEO.

Las crisis pueden consumirlo todo y pueden ser un trabajo de tiempo completo. Hay que permitir que el CEO dirija la empresa y no que la crisis lo consuma. Es mejor aplazar la continuidad del negocio durante una crisis a un ejecutivo competente y que esté más cerca de la situación. Debe mantener informado a su superior, pero esforzarse por evitar que se involucre en ambos temas. 

Quizás el ejemplo más atroz es el del ex director ejecutivo de BP, Tony Hayward, al derrame de petróleo de Deepwater Horizon en el Golfo de México, en abril de 2010. Sus comentarios públicos poco después del desastre ambiental, tuvieron un tono sin precedentes: egoísta e incendiario. Se vio visiblemente fatigado y demacrado a medida que la crisis se prolongaba. Noventa días después del derrame, los comentarios de Hayward empeoraron inconcebiblemente, creando una situación caótica que resultó en su salida de BP.

El papel del líder es el de conectar, motivar e inspirar a otros y mostrar verdadera empatía con humildad y franqueza. Evalúe cada crisis y trate de no responder con una reacción apresurada. Podría haber momentos en los que resulte necesario que el CEO sea el primero en aparecer; cada crisis es diferente. Sólo tenga cuidado para que no sea lo último que haga en la organización.